Özel Röportaj: İnsanı Merkeze Alan Stratejimizle İlerliyoruz

MAPFRE Sigorta İnsan ve Organizasyon Direktörü Elif Özgür; “Hiyerarşiyi azaltıyor, hız ve etkiyi artırıyoruz. Y kariyer bunun anahtarı.”

İnsan ve organizasyon yönetimi, son yıllarda yalnızca İK'nın değil tüm üst yönetimin stratejik önceliklerinden biri haline geldi. MAPFRE Sigorta’da bu dönüşüm nasıl yaşandı? Sizce kurumun insan odaklı kültürünü şekillendiren temel unsurlar neler? 

İnsan kaynakları fonksiyonu, özellikle pandemi döneminden sonra birçok şirkette stratejik bir rol üstlenmeye başladı. Ancak MAPFRE Sigorta olarak biz bu dönüşümü çok daha önce hayata geçirdik. İnsan kaynaklarını son 10 yıldır şirketimizin ana stratejisinin vazgeçilmez bir parçası olarak konumlandırıyoruz. Her stratejik planlama döneminde, İK projeleri ve inisiyatifleri şirketin çatı hedefleri arasında öncelikli yer buluyor. Çünkü zaten uzun süredir stratejik partner niteliğine sahibiz. Bu stratejik partnerlik neden önemli? Çünkü hizmet sektöründeyiz, ürün üretmiyoruz; tamamen insan gücüyle hizmet sunuyoruz. Bu da yetkin, kuruma bağlı ve verimli bir iş gücünü çok kritik hale getiriyor. 

İnsan kaynakları olarak, şirketin ana hedeflerine ulaşmasını desteklemek amacıyla birçok stratejik projeyi hayata geçirdik. Son beş yıla baktığımızda, özellikle yetenek yönetimi konusu ön plana çıktı. Günümüzde tüm şirketler bir yetenek rekabeti içinde; hem nitelikli yetenekleri çekmek hem de mevcut yetenekleri elde tutmak büyük önem taşıyor. Bu çerçevede biz de “Digital Challenge” adını verdiğimiz bir dönüşüm inisiyatifi başlattık. Bu programla, dijitalleşme sürecine yalnızca teknolojik değil, aynı zamanda yetkinlik ve düşünce yapısı (mindset) açısından da insan kaynağımızı entegre etmeyi hedefledik. Üç yıl süren bu yolculukta dijital süreçlerle iş üretimini ve verimliliği artırdık; aynı zamanda kurum kültüründe dönüşümü destekleyen önemli adımlar attık.

Son üç yıllık stratejik dönemimizde verimlilik, yetenek ve liderlik olmak üzere üç temel odağa yöneldik. Verimlilik, günümüzde tüm şirketlerin ve insan kaynakları liderlerinin öncelikli gündem maddelerinden biri. Yapay zekâ (AI) teknolojilerinin iş dünyasına hızla entegre olmaya başlamasıyla birlikte, biz de bu dönüşüme insan odaklı bir bakış açısıyla yaklaşıyoruz. İnsan gücünü en değerli kaynağımız olarak görüyor, teknolojiyi çalışanlarımızla nasıl entegre edebileceğimizi stratejik bir öncelik olarak ele alıyoruz. Bu doğrultuda, insan ve robot iş gücünün birlikte yer aldığı hibrit çalışma modellerini nasıl yöneteceğimiz, odaklandığımız temel konular arasında yer alıyor.

Yetenek yönetimi, stratejimizin merkezinde yer almaya devam ediyor. Bu kapsamda, çalışanlarımıza yeni beceriler kazandırmaya ve gelişim alanları sunmaya odaklanıyoruz. Liderlik ise yalnızca ekip yönetenlerle sınırlı kalmayan, daha geniş bir çerçevede ele aldığımız bir alan. Geleneksel liderlik tanımının ötesine geçerek, ekip yönetmeyen ancak alanında derin uzmanlığa sahip çalışanlarımızı da “danışman” unvanıyla liderlik pozisyonlarında konumlandırıyoruz.

Bu yaklaşımımızı, “Y kariyer” modeli adı altında kurumsallaştırdık. Bu model ile hem ekip yöneten hem de teknik uzmanlık yolunda ilerleyen çalışanlarımız lider olarak tanımlanıyoruz. Bu dönüşümün temel amacı; daha yalın bir organizasyon yapısı, daha hızlı karar alma süreçleri ve daha çevik işleyişe sahip bir yapı kurmak. Katmanlı yapının yarattığı hiyerarşik engelleri ortadan kaldırmak adına, yönetsel pozisyonlar azaldıkça çalışanlara alternatif kariyer yolları sunmak gerekiyordu. Y kariyer modeli, teknik yetkinliğe odaklanan çalışanlar için bu ihtiyaca cevap veren güçlü bir gelişim platformu haline geldi. Ayrıca, karar alma süreçlerinde otonomiyi destekliyoruz. Bu doğrultuda geliştirdiğimiz üç boyutlu liderlik modeli, liderlerimizin stratejik bakış açısı geliştirmesini, sonuçlara odaklanmasını ve insanı merkeze almasını hedefliyor. Tüm liderlerimizin bu üç boyutta dengeli bir şekilde gelişmesini önemsiyor ve destekliyoruz.

Pandemi sonrası hibrit ve esnek çalışma modelleri, kurumların organizasyon yapısını da gözden geçirmesine neden oldu. Siz bu yeni düzende sürdürülebilir motivasyonu nasıl sağlıyorsunuz? Esnekliğin sınırları MAPFRE için nerede başlıyor, nerede bitiyor?

MAPFRE Sigorta olarak bu dönüşüme pandemiden önce hazırlıklıydık. “Digital Challenge” inisiyatifimiz kapsamında hibrit ve esnek çalışma modeli, 500’ün üzerindeki çalışanımızı kapsayacak şekilde pandemiden önce yapılandırıldı. Dijital sistem altyapımız sayesinde bu yapıyı etkin bir şekilde yönetebiliyoruz.

Çalışanlarımıza haftada iki gün evden çalışma hakkı tanıyoruz ve bu günler haftalık olarak değiştirilebiliyor. Kalan üç gün ofis çalışması öngörüyoruz. Çünkü biz etkileşimin ve kurum kültürünün ancak fiziksel buluşmalarla güçlenebileceğine inanıyoruz. Tamamen uzaktan çalışmanın, özellikle kültür aktarımı ve sosyal bağlam açısından bazı dezavantajlar doğurduğunu gözlemliyoruz.

Bu yapının, sektörel örneklerle karşılaştırıldığında oldukça ideal ve dengeli bir model sunduğunu düşünüyoruz. Ayrıca çalışanlarımızı düzenli olarak dinliyor, yalnızca eNPS ile yetinmeyip ara dönem ve anlık anketlerle geri bildirim topluyoruz. Örneğin, gelen talepler doğrultusunda çalışma saatlerinde düzenlemeye gittik. Önceden 08.00–17.00 olan mesai saatlerimizi, ulaşım zorluklarını da göz önünde bulundurarak 07.30–16.30 olarak güncelledik. Cuma günleri ise 15.30’da mesai sona eriyor. Üstelik bu saatlere uyma zorunluluğu bulunmuyor; çalışanlar, aylık toplam çalışma saatini korumak kaydıyla esnek saat uygulamasından yararlanabiliyor.

Ancak esneklikten söz ederken bir başka kritik konuya da dikkat çekmek gerekiyor: 7/24 erişilebilirlik baskısı. Hibrit modellerin çalışanları sürekli çevrimiçi olmaya zorladığını fark ettik ve bu nedenle “Digital Disconnection Rule” adını verdiğimiz bağlantıyı kesme hakkını tanımlayan bir politika geliştirdik. Bu politika doğrultusunda, acil ve önceden belirlenmiş istisnalar haricinde, mesai saatleri dışında gönderilen e-postaları yanıtlamak zorunlu değil. Bu konuda oldukça netiz.

Çalışanlarımızın tükenmişlik yaşamadan, iş-özel yaşam dengelerini koruyarak çalışmasını önceliklendiriyoruz. Esenliği, sadece bireysel bir konu değil; kurum kültürümüzün sürdürülebilirliğini sağlayan temel bir değer olarak görüyoruz.

MAPFRE Sigorta olarak liderlik gelişimine özel bir önem verdiğinizi biliyoruz. Geleceğin liderlerini bugünden yetiştirmek adına uyguladığınız programlar, kriterler veya yaklaşımlar var mı? Kadın liderliği bu çerçevenin neresinde konumlanıyor?

Liderlik gelişimi, MAPFRE Sigorta’nın stratejik öncelikleri arasında yer alıyor. Liderlerimizin gelişimini birkaç temel kaldıraçla destekliyoruz. Bunların başında, kurum içi sürekli gelişimi destekleyen MAPFRE Kurumsal Üniversitesi ve altında yapılandırdığımız Liderlik Okulu geliyor. Bu yapı, hem mevcut liderlerin hem de geleceğin lider adaylarının gelişimini destekleyen sistematik ve sürdürülebilir bir gelişim platformu sunuyor. Ayrıca "Mapfre Talks" adını verdiğimiz bir proje başlattık. Burada yöneticilerimiz bir fasilitatör eşliğinde belirli konular üzerinde birbirlerinin deneyimlerini dinliyor. Bu bir eğitim değil; yöneticiler kendi deneyimlerini ve gerçekliklerini birbirleriyle paylaşıyor. 

Cinsiyet eşitliği ve kapsayıcılık, MAPFRE Sigorta’nın yalnızca son yıllarda değil, yaklaşık 10 yıldır kurumsal kararlılıkla yürüttüğü bir öncelik. Bugün bu yaklaşımımız, ulusal ve uluslararası alanda ödüllerle takdir edilmiş durumda. Kapsayıcılığı iki boyutta ele alıyoruz: Cinsiyetler arası kapsayıcılık ve Fonksiyonel kapsayıcılık. Örneğin işe alım süreçlerinde, üç adaydan en az ikisinin kadın olması bizim için bir kriter. Aynı uygulamayı lider pozisyonlarına yönelik değerlendirmelerde de sürdürüyoruz. Bu yaklaşımımız sayesinde kadın çalışan oranımız %55’e, kadın yönetici oranımız ise %50’ye ulaştı. Yani yalnızca kadın istihdamını değil, kadın liderliğini de aktif olarak destekliyoruz. Kadın çalışanlarımızın gelişimini desteklemek için özel liderlik programlarımız var. Hem şu an liderlik koltuğunda oturan hem de bu yönde potansiyeli olan kadın çalışanlarımızı bu programlara dahil ediyoruz. Kadınların tüm özellikleriyle iş hayatında var olmasını destekliyoruz. Bu çalışmalarımız, Brandon Hall, TEGEP, PERYÖN ve Stevie Awards gibi saygın platformlar tarafından ödüllendirildi.

Cinsiyet eşitliğini yalnızca fırsat eşitliğiyle sınırlamıyor; “eşit işe eşit ücret” ilkemizi de titizlikle uyguluyoruz. Üç ayda bir analiz yapıyoruz. Aynı işi yapan ve aynı seviyede çalışan kadın ve erkeklerin maaşları karşılaştırılıyor. Süreci çok titizlikle yürütüyoruz. Satın almalarda da kadın emeğine odaklanıyoruz. Etkinlikler, hediyeler, organizasyonlar dahil olmak üzere kadın üretici ve girişimcileri destekliyoruz. “Gönüllüyüm” çatısı altında sosyal sorumluluk projelerinde de kadınlara özel çalışmalar yürütüyoruz.

Kadın çalışanlarımızın iş hayatındaki yükünü hafifletmek için doğum koçluğu, anne koçluğu gibi destekler sunuyoruz. Hamilelik döneminde esnek çalışma imkânı sağlıyoruz. Süt odalarımız ev ortamı ile eş değer konfor sunacak şekilde tasarlandı. Babalık iznini 15 güne çıkardık, daha da artırmayı hedefliyoruz. Çocuk yalnızca annenin değil, babanın da sorumluluğunda.

Kadın çalışanlarımız için “kız kardeşlik çemberleri” oluşturduk. Kadınların birbirlerinden öğrenmesini, birbirlerini desteklemesini amaçlıyoruz. “Kadın kadının kurdudur” anlayışını yıkarak, “Kadın kadının kardeşidir” yaklaşımını yerleştirmeye çalışıyoruz.

Dijitalleşme sadece süreçleri değil, iş yapış biçimlerini ve çalışan deneyimini de dönüştürüyor. İK teknolojileri sizin ajandanızda nasıl bir yer tutuyor? Bugün MAPFRE'de teknolojiyle şekillenen en kritik İK uygulamaları hangileri?

İnsan kaynakları süreçlerimizi uçtan uca dijitalleştirmek amacıyla, global ölçekte en iyi dijital çözümlerden biri olan SAP SuccessFactors altyapısını kullanıyoruz. İşe alım, performans yönetimi, yetenek ve kariyer gelişimi ile eğitim süreçlerimizin tamamı bu sistem üzerinden yönetiliyor. Çalışanlarımız SuccessFactors platformu sayesinde lokasyondan bağımsız olarak tüm gelişim içeriklerine ulaşabiliyor. Bununla birlikte, oryantasyon programımızı da dijital ortama taşıyoruz. Yeni başlayan bir çalışan, daha işe başlamadan önce şirket kültürümüz, iş yapış biçimlerimiz ve kurum içi uygulamalarımız hakkında bilgi sahibi olmaya başlıyor. Böylece işe adaptasyon süreci daha hızlı ve verimli ilerliyor. İç iletişimi ve iş birliğini artırmak için ayrıca Office 365 altyapısı ile daha entegre ve dijital bir iş ortamı yaratmayı hedefliyoruz. Ancak şunu da çok net biliyoruz: Dijitalleşme, insani bağların zayıflamasına neden olabilecek bir risk de barındırıyor. 

Bu nedenle dijitalleşmeyle birlikte esenlik uygulamaları da bizim için büyük önem taşıyor. Bu yaklaşımın bir yansıması olarak hayata geçirdiğimiz esenlik programımız, geçtiğimiz yıl PERYÖN tarafından ödüllendirildi. Ayrıca, kısa süre önce Wellbees iş birliğiyle çalışanlarımıza psikolojik danışmanlık, diyetisyen ve kişisel antrenör desteği sunmaya başladık. Bu hizmetlerle çalışanlarımızın hem fiziksel hem de zihinsel iyi oluşunu destekliyoruz. Çalışma ortamımızın dikey mimariye sahip olması sebebiyle fiziksel etkileşim sınırlı kalabiliyor. Bu da dijital esenlik uygulamalarımızı daha da kritik hale getiriyor. Aynı şekilde, bölge ofislerimizdeki ekiplerimizle olan bağı da dijital araçlar sayesinde güçlendiriyoruz.

İnsan ve organizasyon yönetiminin geleceğine baktığınızda, bu alanın en önemli kırılma noktası ne olacak sizce? Bir lider olarak sizi en çok heyecanlandıran, hatta belki de zorlayan gelişmeler neler?

20 yıla yakın süredir insan kaynakları alanındayım. Çok fazla değişim gördüm ama son 3 yıldaki değişim hızı baş döndürücü. Her yıl başka bir odağımız, başka bir gündemimiz var. Bu kadar yoğun değişimi daha önce hiç yaşamadık. Beni en çok heyecanlandıran, ama aynı zamanda düşündüren konu yapay zekâ. AI daha yeni yeni şirketlerin ajandasına girmeye başladı. Hibrit çalışma, robotlarla birlikte çalışma gibi modeller şirketlerde uygulanmaya başlıyor. Bu dönüşüme doğru yatırım yapan ve insan odağını kaybetmeyen şirketler ayakta kalacak. Ancak liderlerin bu dönüşüme hazır olması gerekiyor. Çünkü en büyük engel bazen liderlerin kendisi oluyor. Yetki kaybı, kontrol kaybı gibi endişelerle direnç oluşabiliyor. Artık her çalışanın AI’ı anlaması, işinin neresinde nasıl kullanabileceğini bilmesi gerekiyor. AI, kimsenin işini elinden almayacak; ama AI’yı kullanamayanlar sistemin dışında kalacak. Bu nedenle kişisel gelişim yolculuğunun da bu yönde şekillenmesi gerekiyor. Biz de kurum olarak bu kültürü kazandırmaya odaklanacağız. Kolay bir süreç değil, ama kaçınılmaz. 

Çalışan bağlılığı adına neler yapıyorsunuz?

Çalışan bağlılığında iki konuya çok önem veriyoruz: esneklik ve takdir kültürü. Takdir ve ödüllendirme projelerimiz çok çeşitli. Dijital bir platform üzerinden her ay farklı bir kampanya düzenliyoruz. Örneğin “Bugün ofise gelme sebebin kimdi?” gibi. Çalışanlar birbirine teşekkür mesajı gönderiyor. En çok mesaj alan çalışanları ekranlarda paylaşıyor, ödüllendiriyoruz.

Rozet uygulamamız var. 21 farklı rozet tanımladık. Örneğin bir müşteri teşekkür ettiğinde, ilgili çalışana “hizmet kahramanı” rozeti verilebiliyor. Anlık takdir kültürü oluşturduk. Bu, çalışanlar üzerinde olumlu bir motivasyon yaratıyor. 360 derece takdir uyguluyoruz. Sadece yöneticiden çalışana değil, çalışanlar arasında ve çalışandan yöneticiye doğru bir yapı var.

Esenlik tarafında çalışan deneyimini çok yönlü ele alıyoruz. Eskiden çalışan deneyimi işe başlamasından ayrılmasına kadar olan doğal çalışan sürecini kapsıyordu. Şimdi ise çalışanın hayatındaki her kritik anda yanında olmayı önemsiyoruz: hamilelik, boşanma, hastalık,  gibi. Esenlik programımız altında sunduğumuz destekler ve dijital süreç desteği ile daha esnek, herkes için daha erişilebilir bir model sağlamayı hedefliyoruz.