Lider ve Karizma

Liderlik konusunda bir değerlendirme yapmak isteyen herkesin mutlaka kullandığı kavram ”karizma” olmaktadır. Birçok kişi bir liderin mutlaka karizmatik olması gerektiğine inanır. “Karizmatik liderlik”ten ilk söz eden, İsviçreli Max Weber, 1947 yılında, karizmatik liderlerin sıradan insanlardan farklı olarak, Tanrı vergisi ayrıcalıklı, üstün güç ve niteliklere sahip olduğunu söylemiştir.

Conger ve Kanungo da, karizma konusunda çalışmış ve bu konudaki hipotezleri bilimsel araştırmalara konu olmuştur. Karizmatik insanların davranışları sekiz boyutta incelenmiştir. En güçlüden en zayıfa, şöyle sıralanmıştır: Alışılmamış davranışlar göstermek, kişisel risk almak, Geleceğe dönük vizyon sahibi olmak, kendilerini izleyenlerin ihtiyaçlarına duyarlılık, köklü değişim için harekete geçmek, şartları gerçekçi olarak değerlendirmek, kendini güçlü bir şekilde ifade etmek, statükoyu değiştirmek için mücadele etmek.

Liderlik kavramıyla anlamdaş olabilecek kavram, etki yaratmaktır.  İster iş hayatında, ister politik alanda, bir liderin etki yaratabilmek için mutlaka karizma sahibi olması gerekmez. Karizmatik özelliklere sahip bir kişinin, bulunduğu çevrede lider konuma gelmesi doğaldır. Diğer taraftan yukarıda sıralanan özelliklerden bazılarına sahip olan ve gerçekte liderlik özelliklerine sahip olmayan birçok kişinin hak etmediği pozisyonlara geldiği herkesin malumudur. Bu noktada kavramsal bir ayırım yapmak gerekir. Statükoyu sürdüren liderler ve değişim yaratan liderler birbirinden farklıdır.

Beşinci Düzey Liderlik ve Karizma

“İyi’den Mükemmele Şirket” kitabında Jim Collins, Fortune 500 listesine çeşitli zamanlarda girmiş 1435 şirket üzerinde yapılan araştırma sonucunda, sürdürülebilir başarının örneği olabilecek 11 şirket saptayabildiğini paylaşmıştı.

Jim Collins’e göre sürdürülebilir başarıyı sağlayan kurumların en önemli özelliği, “beşinci düzey liderlik” özelliklerine sahip bir kişi tarafından yönetilmeleridir. Beşinci düzey liderlik kısaca, kişilik boyutunda derin bir alçakgönüllülük ve profesyonel boyutta da büyük bir tutku olarak tanımlanmaktadır.

Bu liderler başarıyı paylaşır ve çalıştıkları kişileri ön plana çıkarırlar. Başarılarının kaynağı sorulduğunda, dış koşulların kendilerini desteklediğini ve talihli olduklarını söylerler. Beklenen sonuçlar alınmadığı zaman, sorumluluğu bütünüyle üstlenirler. Sakin, soğukkanlı ve kararlı davranırlar. Çalıştıkları kişileri motive etmek için “karizmatik” görünmek yerine, önceden belirledikleri standartları pusula olarak kullanırlar. Çalışanlara benimsettikleri standartlar ve tutarlılık liderin sarsılmaz iradesini yansıtır. Bu standartların başında, vasatlığı kabul etmemek gelir. Bunun sonucunda, koşullar ne olursa olsun, yüksek hedeflerin gerçekleşmesinden başka bir sonuç kabul etmezler.

Bu araştırmadan ortaya çıkan olgulardan biri de, gösterişli ancak sabun köpüğü gibi sönen başarılara imza atan liderlerin şirketlerini uzun ömürlü başarılara götüremedikleridir.

Karizmatik liderlerin ilk fark edilen özelliği, kendilerini iyi ifade edebilmeleri ve çevrelerini etkileyebilmeleridir. İlgi odağı olmaktan hoşlanır, alışılmamış davranışlarla dikkat çekerler. Ancak görünüş yanıltıcı olabilir.

Gerek davranış ve akıl sağlığı problemlerini tanımlayan DSM IV’te (Diagnostic Statistical Manual For Mental Disorders) gerekse Glasgow Caledonian Üniversitesi’nde yapılan çalışmalarda, sosyopatların kişiliğinde şu özellikler saptanmıştır: Bencillik, kendine aşırı önem vermek, insanları kullanmak, patolojik yalancılık ve kendi yalanlarına inanmak, yaptıklarından sorumluluk duymamak, gerçek dışı amaçlar.

Psikolog Liza Marshall’ın suçlular ve mahkûmlar üzerinde yaptığı bir araştırmada yukarıdaki özelliklerin hemen hepsinin politikacıların ve karizmatik iş liderlerinin büyük çoğunluğunda da bulunduğu görmüştür.

Beşinci Düzey Liderlik ve Anlam Duygusu Yaşatmak

Beşinci düzeye ulaşan lider, daha sık rastlanan dört liderlik düzeyinin becerilerine sahiptir ve bunların da ötesine geçer. Dördüncü düzeydeki bir lider, sahip olduğu vizyona ulaşmak için çalıştığı kişileri ikna eder, ilham verir, heyecan yaratır ve harekete geçirir. Ekip üyelerinin yorulmadan çaba göstermelerini sağlar. Ancak bu sonuçların sürekliliğini sağlayarak kurumunu kalıcı bir mükemmellik düzeyine çıkarmayı başaran, beşinci düzeydeki liderdir. Söz konusu lider, bunu alçakgönüllülüğü ve iradesiyle sağlar.

Jim Collins’e göre dördüncü düzeyden beşinci düzeye ulaşmak için, beşinci düzeyin tohumunu içinde barındırmak gerekir. Çünkü bu tohuma sahip olmayan kişilerin çok büyük egoları vardır. Bu aşırı gelişmiş ego, liderin kurumdan çok kendisine odaklanmasına yol açar.

Beşinci düzeydeki liderler, alışılmamış liderlik özellikleri sergiler: Çoğu zaman alçakgönüllü, kalabalıkların önüne çıkmak istemezler. Öte yandan az rastlanır bir kararlılığa ve demir gibi bir iradeye sahiptirler. Egolarının, tutkularının önüne geçmesine izin vermezler. Çünkü tutkuları kendileriyle değil, yönettikleri kurumun başarısıyla ilgilidir. Bu yönleri özellikle kriz zamanlarında ve köklü değişim kararları aldıklarında ortaya çıkar. Sarsılmaz bir profesyonellikle, kurumlarının geleceğini güvence altına almak için, kendilerinden sonra gelecek kişileri titizlikle seçer ve yetiştirirler. Bu düzeydeki liderleri geliştirmek için, işe alırken yaygın yaklaşımın dışına çıkmak ve öncelikle karakter ve kişilik değerlendirmesi yapmak ancak daha sonra stratejiye odaklanmak gerektiğini somut örneklerle kanıtlarlar.

Bir liderin karizma sahibi olması gerekmez. Jim Collins’in saptadığı beşinci düzey liderlik özellikleri de, ilk bakışta sıradan görünen, gürültücü olmayan, ancak çok güçlü bir azim ve başarı tutkusuna sahip kişilere işaret etmektedir. Türk kültüründeki “statü merakı” bu düzey liderliğin önünde bir engel teşkil etse de, bu tür liderler Türk iş hayatında varlığını belli etmektedir.

Bir İngiliz atasözü şöyle der: Zenginlik bağırır, servet fısıldar. Beşinci düzeydeki liderin davranışları zenginliği değil, serveti temsil eder. O, ortaya koyduğu değer sistemiyle kararlar için pusula oluşturur ve böylece kendisinden sonra atılacak adımlar için temel ilkeleri belirler. Diğerlerini “saat sahibi lider”e, beşinci düzey lideri ise “mimar lider”e benzetebiliriz: Saat sahibi lider, sahip olduğu saat sayesinde “hem doğruyu söyler, hem de işe yarar”. Bu nedenle görevde kaldığı dönemde saygı ve hayranlık görür. Mimar lider ise “saat yapar ve kendinden sonra gelenlerin ona ihtiyaç duymadan işi yürütmesine imkân yaratır”. Böylece sadece görevi süresince değil, daha sonra, hatta öldükten sonra da yol göstermeye, hatırlanmaya ve saygı duyulmaya devam eder.