Alan Mulally’in yolculuğundan alınacak dersler
2000’li yıllardan başlayarak krize giren Amerikan otomotiv endüstrisinin zararları 2007 yılına gelindiğinde sürdürülemez hale gelmiş, 2008 ekonomik kriziyle birlikte denizin bittiğini herkes kabul etmek zorunda kalmıştı.
Bu dönemde Ford’un başında aileden gelen William Clay Ford Jr. vardı ve çıkmazdan kurtulmak için yönetimi devredeceği uygun bir aday arıyordu. Otomotiv sektöründe kendini kanıtlamış iki kişi tarafından teklifi reddedilince, Boing’in başarılı yöneticisi Alan Mulally, 2006 yılının Eylül ayında göreve getirildi. Mulally işe başladıktan sonra bir süre şirketi izlemekle yetindi. Her Perşembe sabahı saat 7.00’de “iş planı değerlendirmesi” (business plan review) adını verdiği toplantıları başlattı. Bu toplantılarda kendisine bağlı ve ilk kez bu vesileyle bir araya gelen 16 yönetici, bir önceki haftayı bir sonrakine bağlayarak etkinliklerini özetlemek için 6-7 dk. süren, 8-10 slaytlık bir sunuş yapıyordu. Yöneticilerin etkinlik alanlarındaki konularla ilgili her şey yolunda gidiyorsa slaytlar yeşil, potansiyel bir zorluk varsa sarı, sorun varsa kırmızı renkli oluyordu. Mulally fazla müdahale etmeden, dört hafta süreyle, bütünü yeşil görsellerden oluşan sunuşları izledi. Bu arada şirket, kendisinin ifadesine göre, o yıl için ön görülen zarar hedefine dört ay içinde ulaşmıştı. Dört haftanın sonunda, operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısı Marc Fields, Ford için çok önemli olan bir projede ciddi sorun olduğunu ifade eden kırmızı görsellerden oluşan bir sunuş yaptı. Odada buz gibi bir hava esti. Herkes kopacak fırtınayı ve muhtemelen Fields’in işine son verileceğini bekliyordu. Ancak Mulally, “Kim yardım edecek?” diye sordu.
Ford’un dönüşümü
Bu olayı 2016 Kasım ayında katıldığım bir toplantıda Mulally’nin ağzından dinledim. Kendi ifadesine göre Ford’un kaderinin döndüğü an buydu. 2008 yılında ABD’de başlayıp bütün dünyaya yayılan ekonomik krizle işler daha da kötüye gitmeye başlayınca, Detroit’in üç büyük üreticilerinden GM ve Chrysler iflas isteyip devlet koruması talep ederken, bunların dışında kalan tek şirket Ford oldu. Mulally kısa sürede Ford’un kendi imkanlarıyla zararını kapatıp kara geçmesini sağladı. 2009’da Time tarafından dünyanın en etkili 100 kişisi, 2011’de CEO Magazine tarafından “yılın CEO’su” seçildi.
Mulally’nin yönetim felsefesi “birlikte çalışmak” (working together) üzerine kuruluydu. Bu felsefenin temel taşını “yardımlaşmak” oluşturuyordu. Bunun için kuruma yerleştirdiği anlayış; heyecan veren bir vizyon çerçevesinde herkesi işe dahil etmek, yardımlaşma konusunda alışkanlıklar oluşturmak ve herkes tarafından bilinmesini sağladığı planı yorulmadan uygulamak oldu. Birlikte çalıştığı kişilerden beklediklerini ise şöyle sıraladı:
- Duygusal dayanıklılık,
- “Bunu çözmenin bir yolu olmalı” tutumu,
- Saygı duy, dinle, birbirini kabul et,
- Yardım iste ve sonra da katkısına teşekkür et.
- Bunları yaptıktan sonra da, “eğlen, hoşça vakit geçir ve yolculuğun tadını çıkart”.
Birlikte çalışma kültürünün en önemli parçası, “birbirine yardım kültürünü” oluşturmaktı. Mulally, bu konudaki yaklaşımı ise şöyle özetledi: “Biz mühendislik uygulamalarımızda hatalara karşı ‘sıfır tolerans’ anlayışı ile hareket ediyoruz. Benzer şekilde, yaptığı işte ne kadar iyi olursa olsun, çalışanlarımızın davranışları konusunda da, mühendislik uygulamalarımızdaki gibi ‘sıfır tolerans’ yaklaşımını benimsiyoruz. Buna uyamayanlara gelişme ve anlayışını değiştirme fırsatları verdik, olmazsa da yolumuzu ayırdık ve bunun bilinmesini sağladık”.
Hikayemizin başındaki çok önemli projede ciddi sorun olduğunu söyleyen Marc Fields’in başına ne geldiğini merak edenler için de bir not: Kendisi 2014 Temmuz’unda Alan Mulally’nin emekli olmasından sonra onun yerini doldurdu.
Yazıyı buraya kadar ilgi duyarak okuduysanız, Ford’un hikayesinden ve Mulally’nin yaklaşımından yola çıkıp, her zamankinden zor geçeceği belli olan gelecek günlerimiz için yararlanacağımız dersler üzerine düşünebiliriz.
Devamı bir sonraki sayımızda…